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Cette semaine,

plusieurs cadres dirigeants ont fait devant moi à peu de choses près le même constat : “On ne dit pas assez la vérité. On ne donne pas de feedback alors que c’est indispensable. On est dans la posture, dans la ‘com’, dans le politiquement correct, dans le déni. Et on ne dit pas les choses telles qu’elles sont. Il faut que ça change”.

Pourquoi ne dit-on pas plus la vérité ?

On ne dit pas la vérité par peur de blesser l’autre

On ne donne pas de feedback négatif / constructif par peur de démotiver

On ne donne pas son avis (différent de la majorité) par peur d’être jugé voire mis sur la touche

On est “corporate” de peur de paraître déloyal, mais on ne donne pas de reconnaissance au management de peur de passer pour un fayot (vous voyez le paradoxe ?)

On n’ose pas dire à la direction que sa stratégie n’est pas applicable sur le terrain de peur d’être mal vu, mal / pas augmenté, voire, pire encore, par peur d’être viré.

Etc, etc .. Il y a bien sûr d’autres raisons pour lesquelles on ne dit pas la vérité, mais celles citées ci-dessus sont intéressantes car elles ont en commun d’être dictées par la peur, cette peur plus ou moins consciente qui gouverne trop souvent nos actes, au point de nous amener parfois à nous comporter de manière absurde en ne disant pas la vérité alors qu’aucun d’entre nous n’a envie qu’on lui mente.

Si l’on veut favoriser l’expression de la vérité, il faut que chacun puisse dire la vérité sans peur d’éventuelles conséquences.

Cela peut impliquer de changer de paradigme et d’abandonner un système de type “command and control” hérité du fordisme et du taylorisme, basé sur l’omniscience, la centralisation du savoir et donc du pouvoir. Dans ce type de modèle générateur de stress voire de mal-être, les salariés peuvent avoir la sensation d’être de simples ressources, parfois infantilisées voire déshumanisées (tendance variable d’ajustement) et exécutant des ordres venus d’un senior management parfois déconnecté de la réalité du terrain. Ce modèle et en phase d’obsolescence accélérée en ce début de 21ème siècle caractérisé par l’accès à la connaissance, l’hyper-communication et le partage.

Cela implique éventuellement d’identifier et de transformer, voire abandonner les processus générateurs de “fausse vérité” tel que l’entretien annuel d’évaluation, ce que certaines entreprises emblématiques commencent à faire.

Enfin, cela implique nécessairement de mettre en oeuvre des processus dans lesquels les collaborateurs peuvent dire la vérité, dire ce qui ne va pas, proposer des actions d’amélioration, bref être des acteurs à part entière de leur travail.

L’objectif ultime, c’est de valoriser l’expression de la vérité au travail.

Ce qui a fonctionné pour Gore ou Harley Davidson (pour citer les plus connues) …

… peut parfaitement fonctionner pour votre entreprise. Quand les salariés sont incités à dire la vérité, cela donne du sens à leur job, ils se sentent respectés, responsabilisés et reconnus à leur juste valeur. Dans ce type de configuration, le feedback constructif (apporteur de solution) en temps réel est privilégié.

Il faut valoriser l’expression de la vérité car la vérité au travail est une composante essentielle du bien-être comme de la performance. Nous savons tous qu’il suffit d’un mensonge, même anodin, même par omission, pour perdre un peu de notre crédibilité. Nous savons aussi que les non-dits sont une source majeure de non-performance. Sans vérité, pas de confiance. Sans confiance, pas de bien-être ni de cohésion. Sans bien-être ni cohésion, pas de performance optimale. Pour être plus heureux et plus performant, il faut encourager chacun à dire la vérité … avec bienveillance évidemment 😉

Excellente année 2016 à tous !

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